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发布时间：2011/11/30 12:06:28

 “美国加里弗尼亚洲的一场风暴,可能来自日本大阪某种蝴蝶的翅膀的煽动”,对于服装市场来说尤其如此。作为服装品牌的大区经理,注定要肩负重任,洞悉市场变幻。

    大区经理一直视为公司的封疆大吏,在管理管理结构中占有较高的分量,举足轻重,上要能领悟公司的战略规划,下能洞悉市场的千变万化,中能纵横捭阖,容市场与公司战略为一体,制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划。

    在一个公司产品没有问题(包括质量、价格定位、包装、规格)的前提下,区域市场的好与坏更多取决于大区经理的综合管理能力。

    能力1:解读、执行方案的能力及灵活应用

    作为大区经理,解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键,因为做市场是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候,是属于战略性产品、还是战术性产品,是属于通用性产品还是专业性产品,是属于核心产品还是辅助性产品等,公司出促销政策的时候,你要明白是打击竞品还是提升销量,是为下一步长期效益还是短期效益。只有在能解读公司战略意图的前提下才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”,应用更重要的是“灵活”,只有精解,方会灵活。

    能力2:管理与教育经销商

    做好一个区域市场,两大核心因素,其一经销商,其二才是团队,其中经销商是核心,因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏。但经销商有可能同时经营多个厂家的产品,这个厂家的眼前的支持力度大,这个产品眼前的利润高,其重心可能就会所偏移。因此作为大区经理来讲,更多的去教育经销商至关重要。

    譬如:窜货,很多经销商不理解,认为窜货是在为公司卖货,是在为公司开发客户,但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响,作为大区经理来就必须去教育商家,让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
    能力3:目标的规划与布局

    作为大区经理,明确的目标规划与布局首当其冲,因为作为销售的一员,业绩才是硬道理。那么业绩来自何处,来自大区经理的明确规划与安排。大区经理必须时刻明确自己的年度目标、月度目标,必须清晰地知道自己的市场范围,在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。必须清晰地知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量,下一步起量的关键点。

    当明确了目标市场的任务之后,必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。

    能力4:产品的规划与布局

    大区经理要能够洞悉市场,分析市场,比如我所负责的市场需要哪些产品,哪些产品在该区域市场起量快,哪些产品作为附打产品,哪些产品是“奶牛”?哪些是“明星”?哪些是“瘦狗”?

    明确的产品结构能够牢固市场基础,因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢,随时不断的宣传与推广,知名度与名誉度才会齐头并进,一个产品,如果不受消费者的欢迎,知名度越大,名誉度越差,市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱,那么虽然知名度小,但是随着名誉度的提升,反而会促进知名度的提升。

    明确的品项规划能够牢固渠道市场,作为渠道商来讲,接产品考虑的只是利益,商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式,尤其是在产品属于开发期阶段,这个时候如果让渠道商家卖,有可能在终端还没有接受的前提下,把价格杀透明,那么商家的积极性也就不存在了,再好的产品如果不能为客户带来消费,不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家代理模式,起不了量,怎么办?那品项管理就扮演着重要的角色,分单品给予经销商进行独家代理。
     能力5:团队的管理与文化建设

    团队市场做好区域市场的首要环节,团队的严谨、作战力跟大区经理的管理方式密不可分。俗语云,兵熊熊一个,将熊熊一窝。将熊,业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场,将不熊,有能力之人也会在团队中滥竽充数,混混工资。

    一个优秀的大区经理,应该有足够的能力组建一支纪律严明,召之即来,来之能战,战之能胜的团队。尤其是快销品行业,全省配置的业务员较少,一个业务员可能负责三、四个地级市,那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高,使之出差不偷懒,做事有责任、勤奋、主动、积极。

    其一、明确的目标管理,没有目标规划的市场,没有活力,没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性。目标是一个人的灵魂,执行价值的评判标准和表现形式,所以目标必须下放到每个人。上新产品,你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率?多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家?终端用户建立多少家?宣传资料发放到多少客户?本月任务是多少?平均每个礼拜是多少?你怎么样去达成你的目标?兵马未动,粮草先行,在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。

    其二、严明的管理制度,必须有严明的管理制度,而不是业务员今天不在你身边,就早上一觉至11点,下午半天在咖啡厅。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。

    其三、严格的报表管理。作为分散型的团队管理,报表至关重要,无报表,一切空说无凭。有的业务员工作时间长了,修炼成“业务油条”,汇报工作时头头是道,其实下面根本不作为。

    其四、会议管理。会议对于团队文化建设至关重要。会开得好,远比每天电话跟踪强得多,远比报表管理强得多。

    其五、规范的奖励制度,除了严明的管理制度外,更需要有规范的奖励制度及激励机制,每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励,开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状,业绩辉煌的设立激励奖状,并且在团队会议上分享,以提高团队的竞争意识,作战力。
    能力6:价格体系的管理及客户布局

    价格对于快销品来讲非常关键,价格的定位直接影响到各级分销商之间的利润分配、市场秩序、窜货等,价格的定位也直接影响产品在一个市场的生命周期。尤其快销品,在消费终端还没有足够形成的前提下,价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理,我们应该有个明确的规划,全省布局多少大客户,大客户的价格怎么给,一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价?终端消费者什么价?各层级之间的价格怎么维护。

    价格管理直接影响到网络的布局,全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少零售商?没有价格的维护,市场也就不存在客户的级别。

    能力7:推进市场拓展计划

    踏上销售这条道,业绩并永远伴于身,和任务生死相伴,并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩,年度评估、月度评估等,一不小心,随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲,其一,必须制定相应的目标推进计划,任务推进计划,每个礼拜完成多少?每月完成多少?每个业务员完成多少?年度达成多少?其二为市场开发计划,地级市场多长时间布局完毕?县级市场多长时间内布局完毕?终端用户每月开发多少?其三、品相开发计划,每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。

    能力8:达成目标的手段

    当所有的全部理解到位了,我们需要的是执行力,执行力最需要的是我们达成目标的手段,方式方法、技巧,每一次上新品,经理必须有明确的达成任务的方案与之相匹配。如:终端开发战略、撒网战术、高铺货率战术等。同时达成目标需要用到的促销、政策等有前面的全年规划。使得战略、战术、思想、促销、政策、团队、商家、宣传凝为一体。

    大区经理如果具备以上的管理意识,我想一个区域的业绩也就水到渠成了。